Colaboración es trabajar unidos en un proceso para generar ideas o soluciones acordadas. Con la explosión de las redes sociales, las aplicaciones de teleconferencia y las herramientas de administración de programas, nos hemos acostumbrado a asumir que la colaboración en todas las formas es buena.

En verdad, puede ser valiosa para las sesiones de lluvia de ideas, pero a veces puede ser contraproducente en el entorno del día a día, cuando las decisiones deben tomarse de manera tan eficiente y estratégicamente como sea posible. En estos escenarios, el enfoque más eficaz es el trabajo en equipo, con un líder que establece metas y mantiene al equipo enfocado hacia resultados deseables.

"La colaboración a menudo se consigue en el camino de la innovación, requiere negociación constante entre los miembros del equipo, lo que realmente impulsa la innovación fuera del proceso", afirma Theresa Wellbourne, directora del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Nebraska-Lincoln y CEO de eePulse, firma de tecnología y consultoría de capital humano; pero el trabajo en equipo mejora la colaboración aumentando las posibilidades de éxito de la empresa.

Es vital que los gerentes entiendan la diferencia entre los dos conceptos si quieren fomentar una cultura corporativa productiva.

El problema es que los gerentes a menudo confunden el deseo de trabajar en equipo con la necesidad de colaboración, que puede llevar a perder el tiempo de cada uno de los integrantes, especialmente cuando los administradores fuerzan la colaboración como una práctica permanente. Un ejemplo de ellos, son las reuniones semanales mandatorias o los procesos de toma de decisiones que requieren la opinión del equipo entero, dice Shane McWilliams, director de servicio al cliente de CSID, una compañía de protección contra robo de identidad en Austin, Texas.

"Si tienes que reunir a todos en una sala para revisar cada idea o tomar cada decisión de manera conjunta, la gente comienza a sentirse improductiva", dice McWilliams. "Puedes quedarte atrapado en un pensamiento de grupo, que tiende a llevarte a tomar a conclusiones erróneas".

En muchos de estos casos, los empleados solo necesitan saber lo que sucedió en una reunión; no necesitan estar involucrados en el proceso.

"Los equipos remotos tienen menos distracciones y utilizan tecnología para conectarse solo cuando es necesaria la colaboración, en lugar de forzarla a través de constantes interacciones programadas", tal colaboración intencional es más productiva y más valorada por esos participantes.

La Colaboración eficaz no solo ocurre

Independientemente de que si los empleados trabajan en la oficina o remotamente los gerentes necesitan ser más estratégicos acerca de cómo y cuándo quieren que los empleados colaboren.

Es importante que los líderes del equipo establezcan objetivos específicos y una estructura clara para las sesiones de colaboración, dice Wellbourne, "de lo contrario esta será ineficaz".

Una vez que dichas sesiones terminan, los gerentes necesitan asegurarse de que los miembros del equipo tengan la libertad de separarse del este para hacer su trabajo. Es importante construir una cultura en la que el tiempo es valorado y protegido, dice McWilliams. "En la oficina es fácil quedarse atrapado en preguntas y conversaciones espontáneas, especialmente si usted es el experto en el tema", afirma. Trabajar en forma remota es una manera en que puede ayudar a los empleados a permanecer enfocados, mientras todavía están conectados al equipo a través de videoconferencia y mensajería instantánea.

Mientras que ninguno de estos expertos cree que la colaboración puede o debe eliminarse del lugar de trabajo, todos están de acuerdo en que los gerentes necesitan ser conscientes de la diferencia entre colaboración y trabajo en equipo, y cuál estrategia comercial va a generar los mejores resultados.

"Piensa en lo que estás tratando de lograr y si la colaboración te ayudará a llegar allí", dice Wellbourne. "Tienes que hacerlo por las razones correctas para obtener los resultados que deseas".

* Gary Barnett es vicepresidente senior y gerente general de Colaboración de Avaya. Es responsable de las plataformas de colaboración y los portafolios de aplicaciones de Contact Center y comunicaciones unificadas de Avaya.